虛擬經營：制度創(chuàng)新的一個路徑

　　虛擬經營包括兩個方面：一是生產外包，企業(yè)專管產品的設計和營銷；二是銷售外包，通過特許經營合同，讓加盟商成為該企業(yè)“虛擬營銷網絡”的成員。

　　虛擬經營的魔力

    原材料上漲，但森馬沒有生產業(yè)務，只做品牌營銷，漲價對品牌影響很??；《勞動合同法》實施，但森馬沒有藍領，有的是一千多名的白領和金領，在《勞動合同法》實施之前，森馬的用工制度已經很符合這方面的要求，新法出來后對他們也沒有什么沖擊。

　　“上述因素對我們的上游供應商有一定的沖擊，但是好在我們一開始選擇供應商的時候，選擇的就是比較正規(guī)的有抗震能力的企業(yè)。從供應鏈上說，外界因素對森馬的影響也不是很大。”森馬集團行政管理中心副主任江海波表示。

　　溫州服裝協會會長鄭晨愛告訴《法人》記者，進入2008年，服裝業(yè)的增長速度從原來的25%回落到17%，這還不是問題的關鍵，關鍵是企業(yè)的盈利能力差了，相當一部分企業(yè)處在沒有盈利的情況下運轉。

　　森馬顯然不在鄭晨愛所說的企業(yè)之列。

　　2008年上半年森馬依然保持著百分之五十的增長速度，預計年底能夠達到60個億的終端銷售收入。如果說年初的時候，森馬對這個目標額還沒有多大把握，現在經過年中核算，60億已經勝利在望。“至于稅收，突破兩億沒有問題，努力點的話，2.5億差不多。”江海波向《法人》記者透露。

　　有個學者看到森馬的表現會倍感欣慰，他就是郎咸平。

　　郎咸平這些年一直在傳播自己的“6+1”學說。“6”是產業(yè)鏈上軟的生產環(huán)節(jié)，即產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經營和終端零售六個非制造業(yè)，這六個部分處在產業(yè)鏈的高端，“1”是硬的生產環(huán)節(jié)即生產制造，這部分處在產業(yè)鏈的低端。

　　郎咸平認為在全球進入產業(yè)鏈戰(zhàn)爭的今天，誰掌握“6”誰就能勝出，就能賺錢。

　　其實郎咸平所謂的掌握“6”的企業(yè)就是搞虛擬經營的企業(yè)，森馬在普遍面臨困境的企業(yè)中大放異彩無疑是對郎先生“6+1”理論的佐證。

　　以生產芭比娃娃為例，郎咸平說，浙江的制造企業(yè)每生產創(chuàng)造一美元的價值，就為掌握“6”的美國沃爾瑪創(chuàng)造9倍的價值。這就是虛擬經營的魔力。

　　今天的森馬就處在沃爾瑪的位置，雖然實力不能同日而語，但走的路子是一致的。“在虛擬經營方面我們還在繼續(xù)摸索”，江海波表示。

　　虛擬經營的先行者

    虛擬經營不是新生事物，上個世紀七八十年代已經風生水起，耐克、可口可樂、肯德基、麥當勞都是這方面的高手。

　　但是在中國，如果一個企業(yè)今天要做虛擬經營，他仍屬于先行者。而森馬于1996年就開始起步。

　　森馬董事長邱光和并沒有炫耀自己的眼光超前。事實上，走虛擬經營路線對森馬來說是一半是眼光，一半是由客觀原因決定的。

　　1996年，邱光和帶著做家電行業(yè)賺來的第一桶金，準備進軍服裝行業(yè)。當時的邱光和并沒有虛擬經營的意識，但是有一點他明確又堅定，做品牌。但是當時又做品牌，又搞車間，走大而全模式的話，邱光和的資金積累是不夠的。

　　邱光和的第一桶金不少，也有幾千萬，但是如果按照他的理想規(guī)模，辦個車間就要上億元。怎么把這些錢省出來用在刀刃上？邱光和當時想的最主要的是這個。

　　經過考察，邱光和接觸了虛擬經營，可以把生產外包，也可以把銷售外包，自己集中精力搞研發(fā)和品牌營銷，這完全符合邱光和的理念。森馬的虛擬經營模式由此而生。

　　在產品生產上，森馬選擇有較大規(guī)模、技術實力強的生產企業(yè)作為OEM伙伴，并通過ISO9000認證標準考核和現場派QC人員督導來保證產品質量。在銷售方面，森馬實行特許連鎖經營方式，通過契約將特許權轉讓給加盟商，提出“小河有水大河滿”的經營思想，推出“兩個滿意度”工程建設，銷售市場得到迅速擴大。

　　將品牌營銷作為重頭，森馬的這一策略抓住了虛擬經營的核心。

　　品牌的力量讓森馬迅速走上了規(guī)模經營、高速發(fā)展的快車道。截至2007年，森馬已經成為擁有“森馬”和“巴拉巴拉”兩大在線品牌，珠三角和長三角兩個生產基地，3600多家專賣店，年銷售額40億元的全國性無區(qū)域集團。江海波還告訴《法人》記者，森馬正籌劃在內地建立第三個生產基地，從歐美引進第三個品牌。順利的話，這兩個目標年底就可以實現。

　　2008年4月13日，首屆“浙江省十大品牌創(chuàng)新先鋒獎”揭曉，森馬以沒有一條生產線卻有40億元的銷售額的虛擬經營模式，作為溫州惟一品牌獲“虛擬經營品牌創(chuàng)新先鋒”殊榮。

　　在中國很多企業(yè)談品牌會遭到郎咸平的嘲笑，因為他們是在沒有掌握“6+1”中的“6”的時候談品牌。郎先生顯然不會嘲笑森馬，因為它不但掌握了“6”，而且掌握得還不錯。

　　在產品設計這一塊，森馬采取技術聯盟戰(zhàn)略，先后與法國、日本、韓國以及上海、浙江等地的一批國內外高水平研發(fā)機構結成戰(zhàn)略合作伙伴，成立森馬技術設計研究中心，做到了國際化與本土化的完美結合。目前，森馬的產品已經覆蓋到T恤、襯衫、牛仔等30個系列5000多個規(guī)格。

　　對于其他五個環(huán)節(jié)，森馬已經通過智能化管理，實現了供應商、采購、物流、分析、客戶關系、專賣店等供應鏈各個環(huán)節(jié)的統(tǒng)一管理和服務，快速反應機制大大提高了企業(yè)管理的決策效率、運行效率，降低了運行成本和管理成本。

　　任重道遠

    “國外的勞動力比我們還貴，國外也是沒有退稅，能源漲價是全球的，人家國外沒有問題，我們?yōu)槭裁从袉栴}？根本原因是我們處在產業(yè)鏈的低端，核心競爭力不強。”鄭晨愛提出了問題又給出了答案。

　　在鄭晨愛看來，現在遇到困難也是好事，政府一直強調要產業(yè)提升，但是在過去沒有壓力的情況下也沒有動力。這個時候倒逼企業(yè)加快調整，通過這次洗牌，可以加快實現產業(yè)的升級換代。

　　如何幫助服裝企業(yè)實現結構調整？溫州政府給出三條指導意見，走精品化、虛擬化、聯合化之路，其中兩條與虛擬經營有關。

　　虛擬化，向虛擬經營的企業(yè)學習，許多企業(yè)在積極尋求發(fā)展模式的轉變，從低端的OEM的制造加工向研發(fā)型、商貿型企業(yè)靠攏、轉型。

　　鄭晨愛告訴《法人》記者，服裝也有二、三產業(yè)之分，做衣服是二產，賣衣服是三產，研發(fā)、設計都是三產。一個國家發(fā)達不發(fā)達看他第三產業(yè)的比重，服裝業(yè)也應如此，法國意大利服裝業(yè)很發(fā)達，因為他們都是三產的服裝業(yè)。

　　“虛擬經營企業(yè)是三產的服裝業(yè)，所以我們鼓勵企業(yè)向虛擬經營轉型。”鄭晨愛說。據他介紹，溫州大小服裝企業(yè)有3000多家，走虛擬經營路線的有幾十家，這幾十家中又屬森馬和美特斯·邦威做的最成功。

　　第二個與虛擬經營有關的對策是聯合化，這里的聯合不是別的，正是生產制作型企業(yè)、商貿型企業(yè)和虛擬經營企業(yè)的合作。鄭晨愛強調，聯合不是生產制造上的簡單合并，而是產業(yè)鏈上的整合。

　　實現生產制作型企業(yè)和虛擬經營企業(yè)的合作，也就是虛擬經營企業(yè)本土化經營。作為溫州虛擬經營企業(yè)中的佼佼者，森馬幾年前就作出了這方面的努力，但是因為存在諸多無法克服的困難，至今沒有結果。

　　首先，溫州缺乏土地資源，虛擬經營企業(yè)需要大規(guī)?，F代化的物流配套，物流的建設需要大量的土地，而溫州最缺的就是土地。據溫州中小型企業(yè)促進會會長周德文介紹，溫州現在的工業(yè)用地價格已經飚到200萬一畝，這是全中國最昂貴的土地價格，已經超過了上海。

　　江海波告訴《法人》記者：“森馬正在上海建研發(fā)中心、物流中心和信息中心，面積達160多畝，雖然溫州總部不會搬過去，但是原本主體在溫州的物流中心要轉移過去。”虛擬化本土經營尚未實現，物流中心卻提前出去了。

　　其次，溫州生產企業(yè)普遍存在低小散問題，而實現本土化生產需要先進的制造業(yè)基地，必須要有一批大型的服裝生產型企業(yè)帶動，形成產業(yè)集群的力量，生產實現國際化，規(guī)?；?，從而減少虛擬經營企業(yè)的管理成本；再次，缺乏相應的配套設施，溫州的運輸、物流、印刷、印染、水洗等相關產業(yè)比較薄弱。

　　最后，沒有國際級服裝檢測機構。珠江有國家級檢測機構，溫州沒有，省級檢測機構在杭州，而作為品牌發(fā)展型企業(yè)，需要更高級別的檢測機構。

　　在這輪原材料上漲、《勞動合同法》實施和宏觀調控引發(fā)的壓力下，虛擬經營型企業(yè)卓爾不群的表現，讓溫州企業(yè)看到了希望，也被委以重任，但是目前還只能說任重而道遠。