內耗是企業(yè)經營的“第一殺手”

　　當年的聯(lián)想由于總工倪光南先生與董事長柳傳志之間的分歧很大，最后鬧到了不可調和的地步。當聯(lián)想通過新聞發(fā)布會的形式，把企業(yè)長達５年的“內耗”公之于眾，在業(yè)內外引起很大的反響。內耗給聯(lián)想公司和柳傳志、倪光南個人以及聯(lián)想企業(yè)都造成了不同程度的傷害。經歷陣痛之后聯(lián)想吸取教訓，努力避免重蹈覆轍，企業(yè)才得以輕裝前行，向前邁進。

　　而最近廣泛流傳于網絡的一篇文章中談到了企業(yè)內耗如下九種現象：人人相輕、缺乏團隊精神、疑心大不誠信、蔑視制度、敏感度太高、犯“君子”錯誤、推卸責任、缺乏包容性、缺乏文化性。

　　確實如此，企業(yè)內有形與無形的內耗多如牛毛，而且往往都是在點滴間、不經意間形成的。

　　俗話說：“攘外必先安內”，外部發(fā)展不利往往就是由于內部的強大損耗而造成的。筆者認為，內耗才是企業(yè)經營的“第一殺手。” 所謂內耗，是事物存在和發(fā)展的一種普遍屬性，是指事物或系統(tǒng)內部各個組成部分之間的作用相互干擾、相互沖突、相互抑制，從而使各種有用能量產生相互削弱和相互抵消的現象。而企業(yè)的內耗正是個剪不斷、理還亂的困惑，真是有點得了病卻良藥難治的無奈。縱觀如今企業(yè)的內耗現象，無非就是這么兩類：

　　一、有形內耗

　　企業(yè)浩浩蕩蕩地發(fā)展，昂首闊步向前邁進，呈現一派水漲船高的姿態(tài)。按常理說，企業(yè)在發(fā)展的過程中在各方面吸取過往教訓，便可逐漸優(yōu)化成本效率，而實際情況是成本率不但沒降下來，反而是乘著發(fā)展的大潮齊頭并進了。

　　那么到底是什么原因呢？

　　刨根問底下來正是員工的問題，由于企業(yè)在壯大，員工必然需要擴充，可是制度卻規(guī)范不下來，一而再再而三地被拖沓。員工的魚龍混雜，行為不規(guī)范、不檢點、鋪張浪費等字眼便一一顯露出來了。

　　常常會看到這樣的情況，某些員工在打印機、復印機前駐留多時，不知情的還以為是復印機管理員呢?？勺屑氁豢矗灰娝麄兡昧艘淮筠麄€人資料在復印，或是在全家老少、親戚朋友的“要挾”下利用公司資源為自己牟利。紙張上也是從來不節(jié)約，可以正反面打印的卻分了兩頁等等。

　　另有一些是抱著公家報銷的想法，反正不是自己的錢，想怎么用就怎么用?？照{、電扇統(tǒng)統(tǒng)打開，辦公室里也是萬家燈火齊照明；當然還有一部分人則是抓著公司的電話就不放，國內長途、國際長途輪番轟炸，無休止地“煲電話”，要說自己的家的電話或許早就拿著讀秒器在打了吧。

　　員工們毫無節(jié)約意識，行為不規(guī)范，同時企業(yè)文化熏陶也不夠，這樣的情況細水長流，成本怎么可能控制得下來呢？

　　所謂細節(jié)決定成敗，不注重細節(jié)，不留意點滴，收獲必然打折。沒有一磚一瓦，哪來摩天大樓，中國有句古話，叫做“開源必須節(jié)流”，只開源、不節(jié)流，相互抵消，相互抑制，怎么可能繼續(xù)發(fā)展繼續(xù)壯大。所以說成本正是限制企業(yè)發(fā)展的強大瓶頸，而有形內耗正是成本控制最大的“蛀蟲”，也是需要企業(yè)管家與員工們攜手努力規(guī)避的缺陷。

　　二、無形內耗

　　相比有形內耗，筆者認為，無形內耗所造成的危害更是呈現有過之而無不及的姿態(tài)，所以更需要時時刻刻地提防，把一切火苗扼殺于搖籃中。

　　比如人力資源配置不明確，員工與員工之間出現摩擦、甚至勾心斗角；部門與部門之間權責不明確、出現溝通障礙；主管與員工之間出現利益沖突，導致工作效率驟然下降等等問題一一凸顯。前文所述的九種現象也正是無形的內耗的一種具體表現。

　　在國企種更存在一種官腔嚴重的現象，決策者多，執(zhí)行者少，能說會道的不少，真正干實事的卻沒有幾個，擺著架子指手畫腳，說著不好聽點就是狗仗人勢、冷眼旁觀；溜須拍馬、不成責備。筆者在上篇《剖析“執(zhí)行力”之謎》中也談到了這個問題，所謂三個和尚沒水吃就是這個道理。往往想做的沒做到，能做的也沒做好。

　　筆者認為，沒有標準是最大的問題。標準主要體現在管理、流程、制度這三方面。往往是制度設立了，卻沒有落到實處；流程規(guī)范了，員工執(zhí)行力跟不上；管理到位了，可部門之間的協(xié)調卻又出現障礙。

　　那么如何去建立標準呢？

　　以制度解決問題，以標準考核制度，建立一個公平、公正、公開的環(huán)境是亟待企業(yè)去落實的一個問題。

　　公平是制定制度的公平，是對單位小時的工作量化的公平；公開是制度條例的公開，公開記件標準，公開條例制定和參與過程，公開單位的規(guī)章制度和獎懲程序；公正是管理部門維護制度，以制度作為解決問題、處理糾紛的尺度。

　　在有形上，節(jié)約水電的標語隨處可見，可往往是光說不練的假把式，沒人會去在意，還是自說自話地無所不顧。那么建立考核機制正是刻不容緩的；而在無形上，人力的損失也是一個標準問題，從時間、空間和利益機制等各方面建立標準，把制度與考核聯(lián)袂起來，建立員工績效考核標準，堅決處罰大鍋飯行為，或是倚老賣老不干實事的官腔，把按勞分配真正貫徹到實處。

　　這樣一來，投機取巧的人湮了，溜須拍馬的人掛了，勾心斗角的人散了，而真正干事的人勞有所得了，有了回報，自然更會加倍努力，而不勞而獲除了改變態(tài)度只有走人。所謂態(tài)度決定一切。有了良好的態(tài)度，那么困惑自然就迎刃而解。

　　當然這都是老生常談、紙上談兵的話了，真正去落實去貫徹那是人人有責的，內耗問題是需要每個員工去努力避免的，而不是說說就罷了的。

　　最重要的是要不斷完善自己的制度，古話說：“上有政策，下有對策”，怎么去避免某些人鉆空子也是相當關鍵的，對于屢次犯錯的也要堅決予以處置。在這里筆者要搬出我們的“諾獅十條”中的首條：“公司的利益高于一切是檢驗職業(yè)化的唯一標準，”在公司利益面前所有的小恩小惠都得適時讓道。

　　標準的建立是一項長期工程，在這過程中，廣開言路，察納雅言，多聽聽反面意見，多為員工著想。“諾獅十條”的最后兩條：“主動關愛別人會讓你受益無窮；懂得合作與寬容也會讓你能力無限。”確實，一個良好的環(huán)境能使員工快速成長，并且獲益匪淺，這就涉及到企業(yè)文化的問題，良好的企業(yè)文化可以讓員工更好地去融入于集體，進一步去發(fā)揮自己的光與熱。

　　企業(yè)只有為員工謀福利，員工才會更好地為企業(yè)服務。只講重視，不提待遇，或者只是勞累，永遠不被重視等情況，都是閑言碎語以及不和諧聲音的來源，也是容易造成員工的不信任而導致某些支離破碎的事件發(fā)生。等等這些都是建立企業(yè)文化，并使企業(yè)長久必安的必要條件，一心加強建設而不做軟性思考的企業(yè)只能是曇花一現的莞爾。

　　總之，企業(yè)這艘帆船想乘風破浪向前發(fā)展，就必須樹立起憂患意識，把內耗問題真正地落到實處去解決，同舟共濟，才能破釜沉舟。攘外必先安內，“殺手”不除，必有后慮。