經(jīng)濟低迷新店開還是不開

　　文／許佑宏

　　經(jīng)濟危機似乎讓很多行業(yè)都陷入了困境。不論何時，人們總喜歡把失敗歸咎于諸如大環(huán)境之類的外因，事實上，經(jīng)濟危機不過是一個催化劑，把零售業(yè)掩藏在經(jīng)濟快速增長時期的漂亮的經(jīng)營數(shù)字下的、以前就存在的管理短板暴露了出來。

　　經(jīng)濟形勢好的時候，對零售業(yè)而言，無論哪個領(lǐng)域都是春意盎然。哪怕是隨意開的一家店，也可以生存下來，并帶來良好的盈利。在這種情形下，恐怕很少有人會從運營戰(zhàn)略、模式、制度、人力以及財務(wù)等角度去挑戰(zhàn)對以客戶為中心的針對性營銷和精細(xì)管理方面進(jìn)行能力提升。如果說規(guī)模經(jīng)濟時，粗放式經(jīng)營和管理仍給企業(yè)帶來盈利的話，建立健康的精細(xì)化管理工具和手段對企業(yè)來說似乎就沒有那么緊迫。

　　從某些角度來講，經(jīng)濟危機的到來未嘗不是一件好事。那些早在危機之前就未雨綢繆做好了精細(xì)化管理的零售商，就像馬拉松比賽中有經(jīng)驗的選手一樣，雖然可能在賽程中的某一階段沒有處于領(lǐng)先的位置，但卻能在最終脫穎而出，它們在視野上的前瞻性有很多地方值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。另一方面，那些過去采取粗放式擴張的企業(yè)在經(jīng)歷經(jīng)濟周期的下降階段時，就不得不回頭冷靜地思考，被迫去改變以往的策略，并對自身進(jìn)行變革和改造，實現(xiàn)再投資，從工具、手段、流程和數(shù)據(jù)上建立起一套精細(xì)化運營管理的機制，以在低迷的經(jīng)濟環(huán)境中求得生存，并在經(jīng)濟復(fù)蘇時取勝。

　　真正的精細(xì)化管理并非字面意思那樣，把海量的明細(xì)數(shù)據(jù)逐一呈現(xiàn)而已；而是擁有系統(tǒng)化的管理方法和手段能夠?qū)I運的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)榭申U釋整體業(yè)務(wù)的狀況，促使管理團隊能夠更加貼切和及時地判斷市場和生意的現(xiàn)況，并采取相應(yīng)的行動、措施和戰(zhàn)術(shù)，以保持持續(xù)的增長和盈利。零售企業(yè)運營本身是個系統(tǒng)工程，從商品管理、采購、物流、門店運營到后臺管理涉及到多方面細(xì)節(jié)，并互相對整體的結(jié)果有著直接的影響。

　　以開店為例，真正的精細(xì)化管理對每一家開店的流程都非常嚴(yán)謹(jǐn)。真正物理開店的速度，其實應(yīng)該比前期工作要短很多。一個成功門店的背后，開店前期有著大量的調(diào)研工作。例如周邊商圈購物行為、客流量多大、消費者類型、消費能力、消費傾向以及競爭對手狀況等等。在開店后，監(jiān)控每一個門店內(nèi)的經(jīng)營指標(biāo)和績效考核指標(biāo)并與其他門店進(jìn)行對比，找出門店不達(dá)標(biāo)的癥結(jié)并對門店進(jìn)行一定的調(diào)整，對方案進(jìn)行改變，然后后貫徹執(zhí)行。新店拓展不應(yīng)僅是依靠大環(huán)境的形式，而是開店拓展本身的機制和管理方式。

　　一家卓越的連鎖零售企業(yè)不是在經(jīng)濟形勢低迷時一刀切地停止開店計劃，而是繼續(xù)應(yīng)用以客戶為中心的精細(xì)化開店方式進(jìn)行拓展，務(wù)求在服務(wù)和商品上不僅比競爭對手更加貼近客戶的需求，更是通過運營標(biāo)準(zhǔn)化保持給予客戶門店購物經(jīng)驗和品牌價值的一致性。

　　對零售行業(yè)業(yè)的企業(yè)來說，競爭對手往往不一定是敵人，也不一定在決定開店時是最需要關(guān)注的，而最需要研究和關(guān)注的中心點就是顧客。零售業(yè)從來都不是一個商品型的行業(yè)，而是一個服務(wù)型的行業(yè)，服務(wù)的對象就是終端的顧客。我們需要通過精細(xì)化管理，在不同的數(shù)據(jù)(包括客戶數(shù)據(jù)、購物籃數(shù)據(jù)、企業(yè)營運數(shù)據(jù)等)中作科學(xué)化的分析，掌握客戶的需求，以及掌握企業(yè)經(jīng)營的真實情況，再去制訂和調(diào)整運營策略。