MBA的民企之痛

　　在薪酬待遇差距打破，用人機制也更加貫通的今天，MBA和民營企業(yè)的需求和供給之間，為什么依然存在一個難以解釋的鴻溝？二十年，他們卻始終在對民企說“NO”。

　　MBA的民企之痛

　　文 / 本刊記者 鄧勇兵

　　根據智聯(lián)招聘公司的監(jiān)測數(shù)據顯示：就需求層面而言，隨著國內許多民營企業(yè)實力的逐漸增強，民營企業(yè)對MBA人才的需求也在逐漸增加。“過去外資企業(yè)對MBA的需求比例比較高，但近兩年的內資企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，對MBA的需求有明顯增加的趨勢，而且需求增長的速度也開始逐漸高于外資企業(yè)?！敝锹?lián)招聘公司高級職業(yè)顧問郝健在接受《中外管理》采訪時說。

　　而在供給層面，根據《中外管理》對北京、天津等部分高校在讀MBA學員的隨機調查中發(fā)現(xiàn)：除了8%的學員表示畢業(yè)后傾向于創(chuàng)業(yè)或進入事業(yè)單位外，有超過41%的學員希望畢業(yè)后能去外企(含合資企業(yè))工作，超過39%的學員傾向于在畢業(yè)后選擇大型國有企業(yè)作為求職首選，而只有不到12%的學員將民營企業(yè)作為他們畢業(yè)后求職的首選。

　　因而，對民營企業(yè)而言，MBA的需求與供給之間，產生了一個令人費解的鴻溝。以往對于人才流向的一般解釋，更多是基于薪酬待遇的考量，比如：外企通常能比內資企業(yè)提供更為優(yōu)越的薪酬，國企通常能比民企提供更好的穩(wěn)定性，等等。但是，隨著外企超國民待遇的取消，以及民營企業(yè)實力的提升，在薪酬方面而言，外企已沒有明顯優(yōu)勢。而隨著國企改革的深入，用人機制也漸趨靈活，穩(wěn)定性方面未來也沒有太大優(yōu)勢，更何況對MBA群體這樣一個理應充滿抱負的群體而言。

　　那么，為什么依然會存在這樣一個難以解釋的鴻溝？

　　老板需要的僅僅是幫手

　　“民營企業(yè)主最大的考驗，就是能不能夠放手。不放手就是不放心，不放心就是沒信任?！表w達企業(yè)發(fā)展顧問公司創(chuàng)始人鄧濤說。而事實上，民營企業(yè)不信任的對象不只是MBA。一直以來，民營企業(yè)主對外來員工都存在不信任問題，對職業(yè)經理人尤為突出。甚至，“對他自己的兒子都不信任，對別人更不信任了?！编嚌f，“對他們來說，自己辛苦創(chuàng)立的基業(yè)，怎么能放心交給別人打理？”鄧濤認為這是許多民營企業(yè)最需要突破的地方。而企業(yè)主不放手的結果，是企業(yè)難以做大做強。

　　實際上，沒有任何成規(guī)模的私營企業(yè)會不用職業(yè)經理人，但對許多民營企業(yè)而言，全盤掌握的往往還是老板。他們采取的辦法是雇傭一批經理人，但一個蘿卜一個坑，讓每一個人在這一小塊地方發(fā)揮作用。這樣的好處在于一方面干活兒有人，二是可以避免大權旁落到一個或少數(shù)幾個職業(yè)經理人手中。

　　“真正說放權，很多民營企業(yè)主還達不到，還得老板來把控，但是各個職位上可能會讓職業(yè)經理人做，高層也是如此，老板來掌控全局。”來自浙江天堂硅谷股權投資管理集團的執(zhí)行總裁徐剛對《中外管理》說。徐剛曾在多家民營企業(yè)做過高級經理人，此前曾出任過吉利集團CEO，以及蘇寧環(huán)球的總裁。

　　在徐剛看來，民營企業(yè)老板眼光獨到之余，性格也非常自負，把控的欲望非常強烈。“企業(yè)是自己從頭創(chuàng)造的，他要把控，通俗一點說叫閑不住。他要用這些經理人，但是不會真正信任這些經理人?！毙靹傉f，“因此，一方面，企業(yè)要發(fā)展肯定要找一批職業(yè)經理人，需要人幫助他管理。另一方面，他又認為并不是他的管理跟不上。實際上，他需要的僅僅是幫手，而不是找真正能幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才?！?/p>

　　其實MBA只適宜一類民企

　　民營企業(yè)主的不信任，還只是MBA在民企痛苦的一個方面。

　　許多MBA畢業(yè)生進入民營企業(yè)后，遇到的最大問題是不適應。進入民營企業(yè)工作后，他們很快就發(fā)現(xiàn)：具體的管理工作中，經驗與直覺往往更加重要。商學院學來的那一套套的理論及工具，在這里都排不上用場。

　　對此，郝健認為：這可能和MBA教育中所接受的知識結構有關。MBA的優(yōu)勢在于管理的規(guī)范化，但是民營企業(yè)恰恰因為中國特殊的環(huán)境，有一些非正規(guī)運作方法，接受過正規(guī)管理訓練的人才在民營企業(yè)中，這種正規(guī)軍的打法跟游擊隊的打法很可能有一些不適應。再加上因為整個社會誠信體系的原因，導致民營企業(yè)用人時對家族親戚的信任程度要高于空降兵?！八袁F(xiàn)在的矛盾倒不是因為待遇的問題，可能有些心懷抱負的MBA，到了民營企業(yè)發(fā)現(xiàn)實際的土壤發(fā)揮不出來他的作用。”郝健說。

　　持類似觀點的還有騰駒達獵頭公司董事長景素奇。景素奇將企業(yè)發(fā)展分為四個階段：老板干的階段、能人干的階段、團隊干的階段和系統(tǒng)干的階段。老板干的階段，就是老板自己靠資源與自己的能力，來創(chuàng)造和積累財富；能人干的階段是企業(yè)創(chuàng)立以后從小做大成長的過程，這個階段是做規(guī)模、促發(fā)展的階段；而從能人干到團隊干階段，就意味著企業(yè)規(guī)模更大，管理更為復雜，一兩個能人已經不夠了，得有一批能人來干這個事。景素奇認為：前面這三個階段更多的依然是靠人來管理，而不是制度。真正用上MBA的階段，是系統(tǒng)干的階段，老板希望MBA能給他們構建一套體系，以確保企業(yè)的正常運轉。

　　景素奇進一步分析說：“顯然，很多中國的民營企業(yè)都還處在前三個階段，管理還很不規(guī)范。這時候你突然設置一個系統(tǒng)，員工整個就不運轉了，沒法協(xié)調管理，企業(yè)也就很快陷入混亂。接著老板不支持，下屬不滿意，結果就可想而知了?！蓖ǔ５搅诉@個時候，MBA們往往就會抱怨這個企業(yè)老板不重視規(guī)范管理，而老板也會覺得MBA學的那套知識沒用，于是形成惡性循環(huán)，最后MBA只能跳槽走人。“關鍵問題就是還沒到那個階段，MBA的作用與企業(yè)發(fā)展所處的階段不匹配?！本八仄嬲f。

　　許多職業(yè)經理人在大公司、跨國公司工作很習慣，因為這類企業(yè)已經具備了規(guī)范的管理系統(tǒng)，形成了自身的企業(yè)文化，能夠支持職業(yè)經理人做很多事情。但到了民營企業(yè)，需要他們自己動手去考慮怎么搭起這樣的架構。而要搭建這樣的架構，沒有老板的信任和支持，根本不可能做到。而因為老板與職業(yè)經理人之間的不信任問題，這種搭建架構的想法往往會無疾而終。因此，鄧濤建議：進入一個民營企業(yè)時，MBA們首先需要去了解和調查，了解對方企業(yè)的管理體系到底是什么樣的管理體系?！澳阋遄茫耗愕男膽B(tài)是不是準備好了，是不是能夠接受那樣的環(huán)境。你接受不了的話，不要去。”鄧濤說。管理

　　漲薪了！去國企！

　　數(shù)據解讀：就與入學前相比，整體年薪層次普遍提高，無論總體還是個體均增幅顯著。在整體平均年薪方面，2010屆畢業(yè)生平均年薪為16.1萬元，而就讀前平均年薪為11.1萬元，畢業(yè)后平均年薪約是原來的1.5倍；在個體年薪方面，畢業(yè)后最高年薪達62萬元，最低年薪為4.2萬元，與就讀MBA前相比，增長幅度從30%～800%不等。

　　數(shù)據解讀：2010屆MBA畢業(yè)生職業(yè)發(fā)展目標清晰明確，注重職業(yè)發(fā)展穩(wěn)定性、聲譽，表現(xiàn)在企業(yè)性質選擇上，大型國有企業(yè)占據半壁江山，比例高達46.6%；同時，注重發(fā)展空間和待遇。股份制、民營企業(yè)、外資企業(yè)分別約占15.7%、15.2%、13.5%。

　　數(shù)據解讀：超過一半的畢業(yè)生擔任“中高層”管理或技術職位，高層管理比重增加。在2010屆畢業(yè)生中，大多數(shù)在其所在領域或工作單位擔任“中高層”管理或技術職位，占畢業(yè)生總人數(shù)的一半以上。高層管理者比重較入學前增加，其中總經理/副總經理職位約占12.9%；經理約占37.1%，主管約占22.5%。

　　作為第一批試點MBA教育的院校，復旦管理學院以20年的親歷發(fā)現(xiàn)：某些企業(yè)家的專業(yè)素養(yǎng)有待提高，是企業(yè)家和經理人之間產生矛盾的起因和前提。

　　二十年，他們和創(chuàng)業(yè)家始終是一對矛盾體。

　　“草莽英雄”的短視是矛盾之源

　　文 / 陸雄文

　　中國經濟發(fā)展至今，涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的企業(yè)家。而他們的發(fā)展，離不開優(yōu)秀職業(yè)經理人的支持和協(xié)助。但同時，我們也不斷聽到一些企業(yè)家對職業(yè)經理人的不滿之聲。我認為某些企業(yè)家的專業(yè)素養(yǎng)有待提高，是他們之間產生矛盾的起因和前提。

　　在中國，職業(yè)經理人的職業(yè)素養(yǎng)受到企業(yè)家的直接影響，沒有好的企業(yè)家就沒有好的職業(yè)經理人。企業(yè)家擁有判斷和挑選適合自己企業(yè)的職業(yè)經理人的權利，也負有為職業(yè)經理人提供系統(tǒng)培訓和良好發(fā)展環(huán)境的責任。然而一些企業(yè)家本身素質不高，缺乏專業(yè)培訓，往往用“草莽英雄”的短視眼光工具化地使用職業(yè)經理人，引發(fā)企業(yè)家和職業(yè)經理人之間的矛盾。

　　雙方出發(fā)點不同

　　企業(yè)家要求職業(yè)經理人創(chuàng)造收益、創(chuàng)造利潤，要求他們跟自己一樣努力、最后根據企業(yè)經營結果獲得高額報酬。但是職業(yè)經理人認為自己甘愿幫企業(yè)家打工，為企業(yè)貢獻自身的聰明才智，企業(yè)家也必須對自己所具備的專業(yè)知識和職業(yè)素養(yǎng)予以肯定和尊重。而通常由于職業(yè)經理人不具備企業(yè)的最后決定權、不擁有企業(yè)的股份，所以職業(yè)經理人不能也不會對結果負責，也就不會把自身的主要收益與企業(yè)的結果掛鉤，而是要求企業(yè)承諾高額的固定工資，而獎金、紅利和期權這些都是額外收益。

　　雙方知識背景不同

　　雙方成長經歷不同、知識背景不同。在經濟起飛的過程中，一些企業(yè)家憑借自身的膽識和才智，敏銳地發(fā)現(xiàn)并把握住了市場機會，而且獲得了成功。但也正是因為這種成功，使得他們迷信自己，過于相信自我判斷和決定，不愿放權給職業(yè)經理人，從而難以有效地利用職業(yè)經理人進行決策和實施戰(zhàn)略，限制了職業(yè)經理人在公司里的作用。同時，由于企業(yè)中缺乏系統(tǒng)、缺乏程序、缺乏職業(yè)經理人完成結果的制度保證，所以他只能選擇對過程負責。這不是所有權的問題，而是根本的觀念不同，他們完全是兩類人。當然，中國的職業(yè)經理人也沒有形成很好地應付這一點的能力，而企業(yè)家也沒有雇傭職業(yè)經理人的經驗，讓他們去發(fā)現(xiàn)職業(yè)經理人對公司成長的作用。

　　雙方終極目標不同

　　企業(yè)家將職業(yè)經理人視為一種管理工具，需要職業(yè)經理人幫他做大企業(yè)，擴大自身財富。而職業(yè)經理人在企業(yè)中更多的是積累管理經驗，追求工作中的成就，追求更大的職業(yè)夢想。所以從這個意義上來講，職業(yè)經理人一定是機會主義的(自由的)，這是正常的、正當?shù)模沂鞘袌鏊枰?。職業(yè)經理人不應該被鎖定，鎖定以后他的活力、能力都不能充分發(fā)展。他需要在市場中成長，而不是在一個企業(yè)中成長，這是職業(yè)經理人的道路。

　　到目前為止，中國的企業(yè)家的數(shù)量有限，職業(yè)經理人的數(shù)量就更有限了，同時他們之間的比例也不合理。大家都還在初級階段，都缺乏平臺來平等溝通。在整個社會上，企業(yè)家和職業(yè)經理人之間交流溝通的渠道還是太少。所以今天這個社會，尤其是企業(yè)家主導話語權的時候，我希望社會上、學校中多一些企業(yè)家和職業(yè)經理人之間交流和溝通，不斷消除彼此之間的誤解和對立。管理

　　(本文作者系復旦大學管理學院院長，根據采訪內容整理，未經作者審閱)

　　責任編輯：楊 光

　　二十年，他們該從哪里重新開始？

　　連線相關者院長·老板·經理人

　　連線1 商學院必須是開放的

　　陸雄文：復旦大學管理學院院長

　　過去部分商學院在MBA培養(yǎng)中看重的是對學生技能和知識的培養(yǎng)，而如何將知識應用于實踐是脫節(jié)的，仍然把MBA視為工具人才，造成MBA缺乏創(chuàng)新精神、開拓精神和企業(yè)家的變革精神及遠見?，F(xiàn)在有的商學院已經認識到這一點，并且開始大膽地探索和嘗試，讓MBA的知識技能轉化為真正能夠適應復雜的經濟現(xiàn)實的能力。

　　商學院的學生，遠遠不只是在課堂或者實驗室進行學習研究，他們需要了解社會，在畢業(yè)之后以最快的速度和最有效的方式適應社會。他們要把知識化為一種能力，幫助企業(yè)提高競爭力、推動企業(yè)乃至整個行業(yè)的發(fā)展。因此，商學院必須是開放的，否則就失去了其存在之本。

　　出于這樣的愿景，以復旦大學管理學院為例，我們一方面積極鼓勵學生參與社會實踐，另一方面要求教授參與企業(yè)咨詢、培訓，從中尋找理論研究的線索和有價值的問題。在借鑒歐美MBA教育體系之余，我們也要思考和總結源自中國本土市場的管理經驗和理論，以此來更具針對性地為學生、企業(yè)服務。

　　在商學院這樣一個開放的學習平臺上，通過教授的講授、海外專家的分享、成功企業(yè)家的心得體會的交流，學員們可以開拓視野，獲得成長的機會。商學院給予學生的，不僅是迄今為止所有前輩創(chuàng)造的經驗和知識的集成，而且是運用這些知識應對今后挑戰(zhàn)的能力。此外，商學院最核心的教育，是對思維、對學習能力的訓練。通過兩年或是兩年半商學院的MBA教育系統(tǒng)訓練，學生會逐步將學習融入到每天的生活，形成隨時隨地從各種報道、各類企業(yè)家的訪談中獲得有價值信息的能力，這是商學院對學生的價值。

　　連線2 企業(yè)家不是考出來的

　　欒潤峰：北京金和軟件董事長

　　如果把我們MBA的就業(yè)方向定位為普通管理者的話，我覺得我們中國現(xiàn)有教育體系是能解決的。而如果MBA定位為立足于承擔未來中國經濟棟梁之才的培養(yǎng)上，就應該尋找真正的5～8年將嶄露頭角的商界潛力人才，然后重點培養(yǎng)。

　　現(xiàn)在的MBA教育已經變成僵化的體制性的教育體系。教育機構應該思考一個關鍵的問題：企業(yè)家到底是培養(yǎng)出來的，還是發(fā)現(xiàn)出來的？我的觀點是企業(yè)家是培養(yǎng)不出來的，而應該是發(fā)現(xiàn)出來的。因此，這時候的考核，就不應以現(xiàn)在這樣的應試考核方法。從基于應試篩選和培養(yǎng)的MBA里，無法選出未來中國商業(yè)的領軍人物。這是第一個需要思考的問題。

　　第二個思考的問題在于我們學生本身。我們讀MBA，是作為跳板，是作為自己的一個光環(huán)，還是真正來練就一身本領？這個本領不在于你具體學到什么，而在于你把握了MBA的靈魂沒有？你是否擁有能夠洞察問題、提升解決問題的能力？這需要學生自己去領悟。

　　第三個要思考的問題是我們企業(yè)如何使用MBA。招聘MBA，是用來干什么的？給他什么樣的定位？這是企業(yè)必須明確，而且要進行區(qū)分的。只有這樣，才能讓我們現(xiàn)在的MBA教學回歸到理性，讓整個國人看待MBA的態(tài)度回到理性，才能讓我們MBA真正的回到社會經濟建設的軌道上來。否則，現(xiàn)在到了20年，卻還存在諸多誤區(qū)。我們對MBA曾經抱了很大的希望，但是后來發(fā)現(xiàn)很多學校的MBA定位與應有的宗旨背離得非常厲害，培養(yǎng)出來的學生也沒有達到理想的要求。因此，我們最近幾年都在不斷呼吁MBA改革，不要太過追求數(shù)量，而要真正注重質量。

　　連線3 讓更多企業(yè)人參與MBA培養(yǎng)

　　丁暉：英特宜家(中國)董事總經理

　　對外企來說，如果說給你付工資，不是因為你的學歷，也不是因為你的教育背景，而是因為你所在的這個崗位，以及你的能力。因此，我覺得MBA的學生不能認為自己MBA讀了之后就一定能怎樣，而更多是要通過MBA教育，去補充你對企業(yè)運作的基礎理解，包括通過很多案例的研究，讓你在模擬環(huán)境里面拓展思考面，拓展適應能力。而最關鍵的，主要還是學員本身的個性、工作經歷的積累。

　　對MBA教育而言，在錄取的時候，學生的工作經驗和背景應占重要的權重。而實際上，現(xiàn)在MBA聯(lián)考讓善于考試的、年紀輕的應屆學生所占比重越來越大，這對MBA的教育而言很難說是一個正確的方向。

　　在MBA教育的案例教學過程中，可以更多地引入一些來自企業(yè)的人進行輔助教學，參與引導討論，可能會是一個比較好的方式，這可以為學院教育提供一些補充。因為案例教學其實往往沒有正確答案，但是這里面需要引導的這個人，要有很好的企業(yè)運作或相關工作的經驗。國外很多教授在企業(yè)會兼一些職務，而國內很多老師更多地只是做課題，跟企業(yè)有些脫節(jié)。

　　另外一點，如果有可能，我們的MBA教育最好能夠吸收一些跨文化的學生。許多MBA學生進入到外企工作，可以感覺明顯的文化差異。比如：一個中國學生進入到瑞典的企業(yè)，而瑞典人有自己的特色。如果在一個班級里面，有瑞典人、法國人、美國人，在這個融合過程中你就能體會個人思維方式的特點和差異。如果MBA要培養(yǎng)一些能夠幫助中國企業(yè)跨出國界走向國際的人才，那么在班級里多一些跨文化的學生和課程探討，可能會比較有幫助。

　　再有一個，中國的MBA培養(yǎng)機構，應該更多地收集一些本土案例，用一些中國本土的實際案例進行討論。實際上，這些本土案例也容易請到當事企業(yè)家，專門進行案例的探討輔導，這未嘗不是一個很好的方式。管理

　　責任編輯：楊 光