步步高緣何折戟生活電器

　　步步高敗退小家電讓業(yè)內(nèi)深思。這個神秘的消費電子產(chǎn)品大鱷，為什么能在消費電子行業(yè)風(fēng)生水起，卻在生活電器折戟沉沙？

　　渾水怎樣才能摸到魚？

　　文/張 龍

　　對于步步高退出生活電器原因，其內(nèi)部高層一方面聲稱“損失的確很大，但長痛不如短痛”，另一方面又說“退出的原因并不是外界所說的競爭激烈和經(jīng)營虧損”。如此前后矛盾的說法，讓人很是摸不著頭腦。

　　步步高全面退出生活電器，究竟是什么原因？傳遞了什么信號？

　　微波爐行業(yè)的先烈

　　談這個問題，不妨將視線拉到2007年6月15日。在這一天，從品牌到研發(fā)、從生產(chǎn)到渠道可謂是實力出眾的家電大佬海爾，宣布關(guān)閉微波爐生產(chǎn)線，正式退出微波爐市場。原因在于微波爐已經(jīng)進入寡頭競爭時代，美的和格蘭仕兩家企業(yè)在微波爐市場的占有率之和超過了80%以上，而海爾微波爐產(chǎn)量較少，沒有成本優(yōu)勢，贏利不佳，不得不退出生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而以O(shè)EM方式為海爾大家電冰箱、洗衣機提供禮品。

　　微波爐進入中國是在上世紀90年代初，由于產(chǎn)品進入門檻低，各路資金特別是家電企業(yè)紛紛進入此行業(yè)，市場迅速膨脹。而國內(nèi)企業(yè)缺少核心技術(shù)、開發(fā)吸收能力也不高，只有在產(chǎn)品外觀、功能和宣傳上惡戰(zhàn)，市場競爭異常慘烈。

　　這種行業(yè)內(nèi)先天性的基因，造成只有通過規(guī)模化來形成成本優(yōu)勢才能生存。格蘭仕正是看透了這一點，在本世紀初主動發(fā)動價格大戰(zhàn)，進行行業(yè)洗牌。之后行業(yè)利潤銳減，未占先機的一些投機型企業(yè)紛紛關(guān)閉，即便是像LG、三星這些國際巨頭，也扛不住格蘭仕的狂轟濫炸，被迫從中國黯然離場。

　　炒股炒成股東

　　微波爐行業(yè)的這種發(fā)展，是中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展中典型的“一窩蜂”，即某個產(chǎn)品通過研發(fā)或者從國外引入后，初期的豐厚利潤吸引各路資金和各個廠家“一擁而上”、“大干快干”，這種資本和生產(chǎn)的迅速聚集極大地縮短了新產(chǎn)品的導(dǎo)入期和成長期，將產(chǎn)品快速推入到成熟期。

　　在“一窩蜂”的發(fā)展中，各廠家能獲取的利潤并不相同：嘗鮮的第一批企業(yè)，如九陽豆?jié){機，由于掌握了行業(yè)發(fā)展主導(dǎo)權(quán)或核心技術(shù)，在產(chǎn)品導(dǎo)入期一般都能享受較好的利潤；受豐厚的利潤吸引，一窩蜂進來的各路廠家和資金的企業(yè)，也能分得在成長期市場容量的爆發(fā)性增長的一杯羹；隨著市場的成熟和進入企業(yè)的不斷增多，整個行業(yè)進入殘酷的價格競爭，利潤直線下降，洗牌開始，最后進入寡頭競爭。

　　之所以有這種現(xiàn)象，國內(nèi)民營資本可進入行業(yè)受到過多限制雖然是主因，企業(yè)“渾水摸魚”和“撈一把就走”的動機也不能小視，特別是那些在國內(nèi)已經(jīng)形成一定知名度并有一定資金實力的品牌。這些品牌，不去研發(fā)產(chǎn)品，不去引導(dǎo)市場，不去培育客戶，只等產(chǎn)品由導(dǎo)入期進入成長期或成熟期時，才攜大量資本入市，以追求其品牌溢價，做得好就賺，做不好就退。

　　這種“打得贏就打、打不贏就跑”游擊戰(zhàn)心態(tài)和賭博心態(tài)，從資本逐利的動機上說無可厚非，從戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)角度上說也有道理，但是眾多廠家忽略了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的延滯性和資本抽逃的難度，一旦行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)挑起價格戰(zhàn)主動凈化市場，進入寡頭競爭階段時，那些想“撈一把”的高不成低不就知名品牌，本想著炒一把玩?zhèn)€短線，卻“炒股炒成股東、炒房炒成房東”，想留不成、想走也難，是進亦憂退亦憂，出現(xiàn)步步高那種長痛和短痛的考量，自然是毫不奇怪了。

　　反觀步步高生活電器所生產(chǎn)和銷售的四大類產(chǎn)品：電磁爐、豆?jié){機、電壓力鍋、電熱水壺，其發(fā)展和微波爐幾乎一脈相承，絲毫沒有擺脫“一窩蜂”怪圈。以豆?jié){機為例，自從10年前九陽將豆?jié){機推入市場，國內(nèi)知名大小家電企業(yè)如海爾、美的、榮事達、歐科、東菱、蘇泊爾爭先恐后地擠入這個市場，少有技術(shù)創(chuàng)新，一味地想通過資本來聚集規(guī)模優(yōu)勢，靠廉價生產(chǎn)力模仿跟進，行業(yè)內(nèi)廠家過多使得豆?jié){機行業(yè)整體利潤下降，乃至面臨行業(yè)性虧損。

　　當(dāng)美的豆?jié){機加大湖南衛(wèi)視這些空中媒體造勢，并輔以頻繁的大面積促銷來追求更大市場份額時，豆?jié){機市場洗牌不可避免地降臨。步步高也嘗試過在江蘇衛(wèi)視等媒體造勢與美的PK，但這種正面“攻防戰(zhàn)”已經(jīng)偏離他們進入行業(yè)的本意，堅持下去并非明智之舉，這點應(yīng)該是步步高在此刻選擇退出的直接原因。

　　從這個角度看，步步高退出小家電傳遞出的第一個信號是：小家電產(chǎn)品即將進入寡頭競爭時代，行業(yè)洗牌在即。

　　“摸魚者”成功的三個標準

　　無論在產(chǎn)品的哪個發(fā)展階段，無論企業(yè)的品牌強大與否，企業(yè)總有不同的方式獲利生存。美的對于豆?jié){機行業(yè)也是個“后來者”，也可以被認為是“摸魚者”，但它之所以能夠主動凈化市場堅持到進入寡頭競爭時代，是因為在“一窩蜂”發(fā)展中，只要滿足一定條件，后來者一樣能夠成功。

　　這個條件或者說標準是：“主業(yè)品牌大、中前期進入、迅速做大做強”，即“足夠的實力、一定的時機和明確的戰(zhàn)略規(guī)劃”。大部分廠家很難同時滿足這三點，只具備一點或兩點的企業(yè)，在產(chǎn)品進入成熟期后難以獲利，在洗牌來臨之時要么最先放棄，要么靠主業(yè)補貼而苦苦支撐。

　　以手機為主業(yè)的步步高，在2008年才進入生活電器，在任何一個品類中都沒有迅速做到前五位，沒能滿足上述三條標準，再三權(quán)衡之后率先退出自然毫不奇怪了。

　　因為，產(chǎn)品從成長期快速進入成熟期后，用戶需求開始分化細化，中高端用戶開始向掌握核心技術(shù)或者大品牌的企業(yè)靠攏，那些山寨工廠則毫無顧忌地靠低質(zhì)量拼低成本搞低價格，來拼搶低端用戶。如此一來，最受傷的就是夾在中間的品牌。理論上中間品牌可以通過市場的進一步細分來生存，實際操作上卻很難。

　　以步步高豆?jié){機為例：向上，有掌握產(chǎn)品核心技術(shù)的九陽，有背靠集團掌控大量資源并對小家電產(chǎn)品運營自如的美的，有此打壓難以做大做強，上不去；中間，有榮事達、歐科、東菱、蘇泊爾這些品牌環(huán)視周圍，由于不掌握核心技術(shù)市場很難細分，即便分出也會被快速抄襲，分不出；向下，放下身段去和墊底的眾多雜牌拼搶，必然要降低產(chǎn)品質(zhì)量，但這會影響品牌主業(yè)步步高手機品牌形象，有此估計，下不來。

　　這一點可以說是步步高主動選擇“戰(zhàn)略性撤退”的第二個原因，當(dāng)然也可以不撤退，這就需要從贏利的主業(yè)中拿出大把的銀子進行補貼，當(dāng)年叱咤風(fēng)云的國產(chǎn)手機品牌波導(dǎo)、夏新早已無可奈何花落去，海爾手機能支撐到今天，靠的就是海爾集團這棵大樹的反哺，補貼的不僅是利潤，還有因手機質(zhì)量問題而倒貼進去的品牌美譽度。

　　全品類競爭時代讓步步高絕望

　　小家電行業(yè)有三種典型的成長模式之說，一是以美的為代表的小家電“全能王”型的企業(yè)；一種以九陽為代表的“單打冠軍”型的企業(yè)；還有一種就是以步步高為首的“跨界代表”，以O(shè)EM為主的海爾、格力缺少有傳承的小家電生產(chǎn)史，也可以劃入此類。

　　唯結(jié)果論的話，“全能型”占盡優(yōu)勢發(fā)展迅速，“單打型”占得先機一路領(lǐng)先，唯有“跨界型”落寞而去。其實，三種成長模式并無本質(zhì)的差異，誰能滿足并做到那三條同樣唯結(jié)果論的標準，誰就能笑到最后，成為行業(yè)內(nèi)真正領(lǐng)先的品牌。

　　從這個角度看，步步高退出小家電傳遞出的第二個信號是：小家電產(chǎn)品即將進入基于專業(yè)性的全品類競爭時代，真正的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌開始形成。

　　在全品類競爭時代，取勝的關(guān)鍵在于企業(yè)能否抓住行業(yè)發(fā)展趨勢，能否形成企業(yè)獨特的核心競爭力。這一點，從步步高手機和步步高子品牌OPPO手機的成功可見一斑，其成功在于抓住了國內(nèi)手機品牌潰敗和山寨手機興起的歷史機遇，在于以音樂手機進行準確定位打造自身核心競爭力。大家電行業(yè)的發(fā)展也證明了這一點，以冰箱起家的海爾已經(jīng)布局完畢家電行業(yè)幾乎所有的產(chǎn)品品類，美的近兩年在冰箱、洗衣機行業(yè)不斷發(fā)力，以空調(diào)為專業(yè)的格力，不斷被爆出并購傳聞。

　　九陽在豆?jié){機領(lǐng)域成為“單打冠軍”然后擴展產(chǎn)品線，靠的是其研發(fā)并引領(lǐng)了整個豆?jié){機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，掌握核心技術(shù)，將一個產(chǎn)品線的成功經(jīng)驗復(fù)制開來。美的能夠做到“全能王”，進入一個行業(yè)成功一個行業(yè)，在電飯煲、電磁爐等行業(yè)成為第一，在微波爐、豆?jié){機行業(yè)成為第二，靠的是其超強的資源整合能力和跟進復(fù)制能力。

　　從競爭優(yōu)劣勢來看，二者都有自身核心競爭力，也在產(chǎn)品上布局完畢并無明顯差異，最后鹿死誰手難以斷定，最可能出現(xiàn)的局面是美的、九陽、格蘭仕少數(shù)幾個企業(yè)玩寡頭競爭，形成小家電全品類的領(lǐng)導(dǎo)性品牌后，市場開始恐怖平衡，沒有過分的價格戰(zhàn)也沒有超高的利潤，剩下一堆山寨企業(yè)在低端市場掙扎，雖然累也能活下去。全品類競爭時代的品牌和消費者聚集以及行業(yè)整體利潤的下降，讓步步高看不到堅持下去的希望，這點是其“長痛不如短痛”毅然決然地全面退出的第三個原因，也是根本的原因。

　　當(dāng)然，步步高今天離開小家電行業(yè)，我們可以一切唯結(jié)果事后諸葛亮地把原因分析出一二三，但是，其當(dāng)年進入生活家電時，也會有一二三的理由支撐。我們看到的也只是結(jié)果和表象，進入或退出的原因和理由，實際的發(fā)展過程，掩蓋在這些一二三之下，最接近真相的原因外人也僅僅是猜測。我們要做的是，坐看留下來的企業(yè)，是將這個猜測坐實，還是演繹出更精彩的故事。

　　步步高也有水土不服的時候

　　文/洪仕斌

　　步步高兵敗生活電器，原因在于步步高對生活電器的產(chǎn)品戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈及渠道這三個方面了解不深，水土不服。

　　產(chǎn)品戰(zhàn)略失誤

　　我們知道，步步高有一個不熟不做的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，從它的學(xué)習(xí)機，到電話機、VCD，再到手機等產(chǎn)業(yè)，可見它的這個戰(zhàn)略是成功的。

　　步步高的不熟不做有三：其一，行業(yè)不成熟不做；其二，自身研究不熟也不做；其三，人不熟還是不做。這保證了步步高在消費電子領(lǐng)域的獨領(lǐng)風(fēng)騷。

　　尤其是步步高的OPPO手機，抓住了國產(chǎn)手機遭洋品牌步步緊逼，陣地就快失守，但整個市場方興未艾、大有潛力可挖的有利環(huán)境，而大獲成功。

　　但是，不熟不做的產(chǎn)品戰(zhàn)略，拿捏起來相當(dāng)困難。

　　其一，行業(yè)不成熟不做，可以避免先驅(qū)變先烈的危險。但是不做先驅(qū)，很明顯就會失去先手，后發(fā)很容易受制于人。行業(yè)成熟了你再進去，面臨的將會是先行者設(shè)立的重重障礙。

　　其二，不做行業(yè)的培育者，可以節(jié)約大量時間和精力。但是，如果不培育市場，你會熟悉這個市場，市場會認可你嗎？生活電器行業(yè)就是如此，步步高只是一個全新的“人”，消費者只會記得美的、九陽、格蘭仕，因為他們?yōu)檫@個行業(yè)澆水、施肥、捉蟲，是他們培育了這個行業(yè)。

　　其三，生活電器這個行業(yè)太成熟了，各品牌已經(jīng)牢牢占據(jù)了有利的地位，步步高想要強勢插入，并不像插隊買票那么簡單。步步高沒有天時——不是先行者；沒有地利——沒有對市場進行培育；沒有人和——消費者認為步步高就是消費電子品牌。步步高生活電器？沒聽說過。

　　可見，步步高在研究生活電器時有欠深思，投入數(shù)千萬匆忙上馬，忽視了這個成熟行業(yè)的深層次因素，最終只能是壯士斷腕，黯然收場。

　　缺少來自供應(yīng)鏈的支撐

　　步步高是一個消費電子大鱷，在消費電子行業(yè)內(nèi)擁有強大的供應(yīng)鏈支撐，不管是從原材料、配件的采購，還是技術(shù)應(yīng)用。

　　步步高在OPPO手機上的成功，供應(yīng)鏈功不可沒。原材料——塑料、小件金屬外殼、屏幕保護膜等，配件——電子電阻、屏幕、電池、電路板等，技術(shù)——操作系統(tǒng)、配套軟件等，都是消費電子行業(yè)供應(yīng)鏈的強項，也給了OPPO手機最大的支持，再加上步步高在消費電子行業(yè)多年的積淀，成功也是必然。

　　但是，步步高進軍生活電器領(lǐng)域，多年來建設(shè)的消費電子供應(yīng)鏈就無法提供支持。生活電器供應(yīng)鏈自成一體，與消費電子類供應(yīng)鏈根本不是一個系統(tǒng)。很難想象，一個為步步高提供手機、MP3、MP4配套電池的供應(yīng)商，能同時提供電磁爐的面板、電飯煲的外殼。

　　重新再建設(shè)一條新的供應(yīng)鏈難道不行嗎？這也許是解決問題的一個方法，但是有沒有考慮到，作為一個剛進入生活電器的企業(yè)，有現(xiàn)成的供應(yīng)鏈可以借用嗎？

　　生活電器是一個成熟的行業(yè)，基本上每一個企業(yè)都有自己固定的原料供應(yīng)商，也就是說，生活電器的供應(yīng)商都有自己固定的下游采購方。步步高要想在這些現(xiàn)成的供應(yīng)商中間找到合適自己的，難度不是一般的大。

　　首先，誰都不愿意自己的供應(yīng)商，給競爭對手供應(yīng)原料。他們肯定會對供應(yīng)商做工作，如加大采購力度，壓迫供應(yīng)商的產(chǎn)能，或者事先打招呼，如果你供貨給步步高，我們就只能放棄你。

　　其次，供應(yīng)商不愿意或者不敢供貨給步步高。他們會有這樣的考慮：其一，做生不如做熟。僅僅為了一個新企業(yè)就放棄合作多年的企業(yè)，這是不明智的；其二，步步高剛涉入生活電器行業(yè)，產(chǎn)銷量還是一個未知數(shù)，訂單也是未知的，萬一失敗，不但會失去這個訂單，還有可能失去來自老客戶的穩(wěn)定訂單，得不償失。

　　沒有屬于自己的供應(yīng)鏈，采購成本必然會上升，不利于終端銷售。OPPO的銷售成功，有成本優(yōu)勢在里面。但一臺電磁爐，美的的成本可能只有90元，但步步高的成本就可能會超過100元，可能在終端以低于100元出售嗎？美的就可以。

　　缺乏來自渠道的支持

　　步步高的經(jīng)銷商來自企業(yè)內(nèi)部，一直經(jīng)營消費電子類產(chǎn)品，十分熟悉消費電子行業(yè)，對生活電器行業(yè)卻缺乏了解。俗話說隔行如隔山，兩者的操作手法和經(jīng)營思路都有不小的差距，這些經(jīng)銷商對步步高的生活電器幫助很小。

　　重新尋找新代理商來經(jīng)營步步高的生活電器產(chǎn)品，可行嗎？

　　答案是否定的。

　　其一，這有違步步高選擇經(jīng)銷商的“傳統(tǒng)”——人不熟也不做，只用有步步高背景的人做經(jīng)銷商；其二，目前生活電器的代理商都“名花有主”，許多廠家都要求自己的代理商只代理自己的品牌，他們可不愿為了一個未知的結(jié)果而放棄現(xiàn)有的品牌。

　　而且，家電連鎖的勢力越來越大，絕大多數(shù)生活電器都是由家電連鎖銷售給消費者，不進入家電連鎖的品牌，銷售鏈是有缺陷的，消費者也不會信任。但是，絕大多數(shù)步步高的經(jīng)銷商都沒有操作國美、蘇寧等大型家電連鎖的經(jīng)驗。

　　家電連鎖的進入成本越來越高，費用越來越多，步步高及其經(jīng)銷商無法承受如此大的費用支出，就算能夠承受，面對強大對手的圍追堵截，投入和產(chǎn)出能否成正比？

　　另外，步步高OPPO的成功，還有廣告的功勞，因為沒有強有力的國內(nèi)競爭對手，廣告效果十分明顯。但生活電器行業(yè)不同，美的、海爾、九陽等財大氣粗，步步高的廣告湮沒在眾多相似的廣告中，很難達到宣傳效果。

　　以上三點，使得步步高在生活電器的競爭中沒多少優(yōu)勢，退出也不足為怪。

　　紅海中放縱的廣告依賴癥

　　文/呂諫

　　在電話機、DVD行業(yè)處于領(lǐng)先地位的步步高謀求做小家電時，其DVD產(chǎn)品正處于銷量急劇萎縮的困境，亟須新產(chǎn)品作為未來的“增長點”。經(jīng)過市場調(diào)研后，步步高認為中國小家電市場有上千億元的容量，當(dāng)時國外每100戶家庭擁有生活小家電30~40臺，而國內(nèi)擁有量只有國外的1/10，市場潛力巨大。于是投入重金布局小家電行業(yè)，希望其承擔(dān)扭轉(zhuǎn)業(yè)績頹勢的重任。

　　自設(shè)生產(chǎn)線，采用高空的廣告攻勢，其中步步高豆?jié){機的產(chǎn)品廣告大量出現(xiàn)在中央電視臺、湖南衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視等收視率較高的電視臺黃金時段，直接與九陽、美的較上了勁。同時，步步高還邀請多位藝人作為產(chǎn)品代言人，電視廣告非常集中、高調(diào)，符合步步高大手筆、大動作的一貫做法，這給業(yè)內(nèi)眾多小家電企業(yè)帶來不小的壓力。因為步步高在其他領(lǐng)域，幾乎都在3年內(nèi)做到了業(yè)界前三名，許多小家電企業(yè)感覺到“狼來了”。

　　大手筆的廣告，到底促進了多少銷售，廣告的投入和產(chǎn)出到底怎么樣？

　　除了在江蘇等地外，步步高生活電器的市場占有率與廣告投入，完全不成正比。3年下來，虧損額度高達3.2億元，不僅沒有賺錢，還看不到扭虧的希望。步步高始料未及，不得不拿出7000萬元補貼經(jīng)銷商的市場善后工作，然后宣布生活電器事業(yè)部解散。

　　小家電的需求多、品種雜，決定了市場細分要盡可能地貼近市場需求。步步高忽視了市場時刻在變化，依舊是那老幾套產(chǎn)品，產(chǎn)品、功能與競爭對手無異，價格卻比競爭對手高一截，忽視了以市場需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品競爭，忽視了產(chǎn)品升級。

　　在廣告泛濫的今天，消費者很難因平淡的廣告而激發(fā)起消費的欲望和好奇心。步步高生活電器廣告看上去很美，卻完全脫離了家庭對生活電器的真正需求，犯了紅海中放縱的廣告依賴癥，很難在熾熱競爭的小家電市場中立足！

　　步步高在小家電行業(yè)打拼3年，市場份額和品牌知名度還只屬二三流，對其上升正猛的手機及教育電子產(chǎn)品來說，不僅沒有拉動作用，還形成拖累。于是，步步高毅然斷臂退出。

　　熟悉步步高的人都知道，這是步步高的個性，更是傳統(tǒng)：產(chǎn)品3年做不到前三強則放棄！

　　及早抽身，果斷舍棄，把精力投入到更需要的地方，轉(zhuǎn)而主攻自己的強項——通信產(chǎn)品和教育電子，從戰(zhàn)略上看，這不是壞事。而現(xiàn)實中很多企業(yè)都缺乏這種斷腕的勇氣，一條路走到黑，結(jié)果路越走越窄，逐漸迷失甚至消失了。從這一點上看，步步高這個常勝將軍的這次失利以及它的應(yīng)對，值得我們深思。